Als je graag wilt dat medewerkers meer eigenaarschap nemen over hun werkzaamheden, kun je dat dan beïnvloeden als werkgever? Dit is wel een grote wens van veel werkgevers. Medewerkers die eigen regie voeren over hun werkzaamheden zijn doorgaans productiever, hebben minder risico op verzuim en zijn gelukkiger komt uit veel onderzoeken naar voren.
In de theorie van Jon L. Pierce bestaat eigenaarschap eigenlijk uit drie dingen, nl: autonomie krijgen, regelruimte hebben en meedoen. Daarmee zegt Pierce eigenlijk dat als medewerkers zelf mogen beslissen hoe ze hun werk invullen (autonomie) en hiervoor de middelen en bevoegdheden krijgen (regelruimte) en ze hebben het gevoel dat ze samenwerken (meedoen) dan profiteert iedereen hiervan mee, zowel de organisatie als de medewerker en vooral de klant!
Dus eigenaarschap nemen als medewerker kan niet zonder medewerking van de werkgever!
Deze samenwerking lijkt heel natuurlijk, maar is niet vanzelfsprekend. We hebben in onze organisaties de laatste jaren steeds meer geprotocolleerd waardoor werkprocessen sneller gaan, maar waardoor ook de communicatie in de organisatie minder is geworden. De communicatie gaat vaak meer over het werkproces dan over de bijdrage van de werknemer aan het bedrijfsresultaat. Als daar het “nieuwe” idee van zelfsturende teams aan wordt toegevoegd neemt de persoonlijke communicatie eerder af dan toe. In haar boek “de nieuwe route” beschrijft Anke Siegers dit heel mooi aan de hand van het principe van regie en verantwoordelijkheid. Door het begrip “samensturing” te noemen in plaats van “zelfsturing” neemt ze de dialoog mee als uitgangspunt en voorwaarde voor de nieuwe route en gaat ze ervan uit dat medewerkers mee mogen doen.
Dialoog is dus de crux in het hele verhaal, als dat ontbreekt is er geen sprake van samen en worden de doelen van de organisatie niet gehaald. Zelfs als medewerkers wel regelruimte en autonomie krijgen.
Een goede dialoog gaat volgens David Bohm (kwantum-natuurkundige en auteur van onder andere “over dialoog”) uit van gelijkwaardigheid. Is gelijkwaardigheid wel mogelijk is in een arbeidsrelatie waar de medewerker afhankelijk is van de beoordeling van de werkgever als het gaat om waardering en beloning? Het is in ieder geval goed om deze gelijkwaardigheid bespreekbaar te maken.
Het huidige niveau van arbeidsvoorwaarden speelt wellicht ook nog een rol. Hoe gehecht zijn medewerkers aan hun huidige levensstandaard en hoe hoog zijn de vaste lasten bijvoorbeeld. Het huidige vangnet is voor veel medewerkers eerder een schrikbeeld dan een geruststelling. Dit betekent dat een aantal medewerkers gemakkelijker zullen kiezen om maar te doen zoals “de baas” het wil dan hun autonomie te gebruiken omdat ze hun baan graag willen houden. Autonomie is dus ook vrij direct gekoppeld aan sociale veiligheid (mee kunnen blijven doen in de toekomst).
Om dit gevoel te van sociale veiligheid te versterken zijn al diverse ideeën opgeworpen. Zo wordt er bijvoorbeeld al gesproken over de transitie van baanzekerheid naar werkzekerheid waarmee de blik op werk in de toekomst ook meer naar buiten gericht zou moeten worden. Een mooi idee, maar praktisch niet heel gemakkelijk uitvoerbaar. Datzelfde geldt voor het idee van het basisinkomen, zoals gepromoot door Rutger Bregman. Misschien wel een mogelijkheid om een groter beroep te doen op de autonomie van medewerkers, omdat het voorzien in je levensonderhoud gegarandeerd en onvoorwaardelijk is. Vooral de onvoorwaardelijkheid is een belangrijk argument in mijn ogen. Als het om te overleven niet uit maakt wat ik doe en hoe ik het doe heb ik veel meer vrijheid om de dingen te doen die voor mij waardevol zijn. Aan de andere kant is de praktische haalbaarheid hiervan nog te onduidelijk.
Het belangrijkste aspect is waarschijnlijk dat zowel werkgever als werknemer vertrouwen moeten hebben in de toekomst. Dat kan samen zijn, maar ook los van elkaar. Als dat vertrouwen aanwezig is aan beide kanten kan er een gelijkwaardig gesprek gevoerd worden dat in de volle breedte gaat over inzetbaarheid en de mate van eigenaarschap die de medewerker daarin zelf heeft. Om dit vertrouwen op te bouwen is een gezonde dosis intermenselijke communicatie van groot belang. Dus weg van protocollering en standaard processen en bouwen aan de professionaliteit van medewerkers, zodat de kracht van ieder individu optimaal kan worden ingezet. Een mooie taak voor werkgevers om te initiëren.
Met de training “het inzetbaarheidsgesprek”, als onderdeel van het grote plan, kan Bewegink helpen om dit mogelijk te maken. Meer weten? Neem gerust contact op!